Интервью генерального директора ООО «Юралс Кэпитал» А.А. Иванова

Коллеги, по предварительной договоренности предлагаем Артему Анатольевичу по итогам расширенной встречи «Газпром нефти» ответить на несколько вопросов в рамках подготовки обзорной статьи для журнала «Сибирская нефть»:

1. Какой период с начала кризиса был для сервисных компаний наиболее тяжелым?

Для нас наиболее тяжелым этапом кризиса стало его начало. Основная причина — это аномальный уровень неопределённости всего нефтегазового рынка. По сути, все стратегические планы и ранее успешные практики сервисных компаний обесценились в один момент. Нам пришлось очень быстро принимать решения в условиях недостатка информации, и не всегда эти решения оказывались верными. Причем, кроме «классических» приемов противодействия кризису, пришлось оперативно освоить новый навык – в любом решении учитывать эпидемиологические риски для более чем 7 тысяч наших сотрудников.

 

2. Насколько сократились объемы работ/заказов со стороны нефтяных компаний по уже заключенным договорам, завершенным тендерам?

В марте 2020 года нами были разработаны два прогноза падения объемов: оптимистичный – это минус 20% объемов работ – и пессимистичный – это полная заморозка всех проектов заказчиков и падение доходов на 40 %. И поэтому мы приняли ряд важных решений по поиску новых объемов работ, в частности в газовом секторе. Благодаря таким действиям ни один из наших прогнозов не сбылся и общее снижение выручки по Группе компаний составило 5,8 % от плана.

 

3. Какие существуют инструменты и возможности для сохранения объема работ на том или ином уровне, относительно приемлемом в нынешней ситуации?

Одним из таких инструментов стало для нас предложение ПАО «Газпром нефть» по увеличению отсрочки по оплате строительно-монтажных работ до 180 дней. Суть предложения заключается в следующем – подрядная организация изыскивает финансовые ресурсы на продолжение работ, а заказчик гарантирует сохранение ранее запланированного объема строительства. Очень важно, что обсуждение данного предложения происходило в партнёрском формате и Заказчик заранее проработал с банковским сектором вопрос факторинга.

 

4. Происходит ли снижение стоимости услуг нефтесервисных компаний и насколько?

Нефтесервисный рынок очень развитый и высококонкурентный. И общая стоимость услуг, и их маржинальность на сегодня находятся вероятно на самом низком историческом уровне. Попросту говоря расценкам на большинство работ уже некуда падать. И именно поэтому мы не наблюдаем существенного снижения стоимости. Также не стоит забывать, что нефтесервисные услуги в целом «человекоемкие», а задействование большого количества персонала автоматически приводит к увеличению затрат подрядных организаций по обеспечению безопасности людей от распространения коронавирусной инфекции.

 

5. Почему нефтесервисы оказались наименее подготовлены к такому кризису в отрасли? Есть ли возможность в будущем учесть этот опыт и лучше подготовиться к подобным кризисам?

Возможно, это связано с тем, что нефтесервисные услуги – «нишевый» продукт, в котором заинтересованы только нефтегазовые компании. Специфичность, неуниверсальность видов работ и услуг не позволила подрядным организациям перейти на другие рынки или диверсифицировать портфель заказов.

6. Какие меры государства по поддержке нефтесервисных компаний вы можете отметить? Удалось ли вам/кому-то еще ими воспользоваться?

Большинство мер государственной помощи не было специально направлено на нефтесервисный рынок, но общие меры господдержки очень помогли нашим компаниям справиться с кризисными явлениями. Чтобы воспользоваться ими, мы создали специальную рабочую группу, которая мониторила и анализировала предлагаемые федеральными и региональными властями меры помощи предпринимателям. Мы получили несколько кредитов на возобновление деятельности по льготным ставкам, воспользовались займами саморегулируемых организаций в области строительства, получили небольшую экономию по налогам и даже получили субсидии на выплату заработной платы в нескольких регионах страны.

 

7. Как вы оцениваете программу создания фонда незавершенных скважин? Какие видите плюсы и какие возможны риски?

Мы положительно оцениваем это решение и уверены, что данная программа позволит сохранить лидерство нашей страны в добыче углеводородов после завершения кризиса. Из рисков можно отметить то, что создание искусственного спроса на нефтесервисные услуги может «расслабить» подрядные организации и побудит их отказаться от повышения эффективности, создания новых продуктов и бизнес-моделей, которые сейчас так необходимы рынку сервисных услуг.

 

8. Какие меры поддержки, оказываемые «Газпром нефтью», оказались наиболее существенными и эффективными для вас? Почему?

Самой эффективной мерой поддержки стало решение ПАО «Газпром нефть» сохранить подрядные организации. В качестве примера можно привести решение ООО «Газпромнефть-Развитие» существенно не снижать планы по освоению новых месторождений. ПАО «Газпром нефть» взвешенно и осторожно подошло к снижению издержек, анализируя каждый свой шаг на предмет вероятности каскадных банкротств сервисных компаний. Следует отметить и беспрецедентный уровень коммуникации менеджмента Заказчика всех уровней с сотрудниками подрядных организаций, и даже обращения к нам за экспертной оценкой некоторых решений. А доверие, как известно, самый дефицитный товар при любом кризисе.

 

9. Какие собственные меры по противодействию кризису принимают сервисные компании? Как приходится менять процессы, перестраивать бизнес, от чего приходится отказываться? Какие из мер вы считаете наиболее эффективными? Каких результатов они сегодня позволяют добиться?

Специфика данного кризиса оказалась сопряжена с дефицитом коммуникации, особенной личной. Именно поэтому наша Группа компаний была вынуждена перейти на ежемесячную управленческую отчетность, создание рабочих групп по различным вопросам и нестандартные формы кросс-функционального взаимодействия. Но как ни странно, самой эффективной мерой противодействия кризису оказалось отвлечение наших людей от информации о -19. Именно для этого в период «удаленной» работы мы инициировали несколько амбициозных начинаний по внедрению в Группе компаний виртуального проектного офиса, ребрендингу и развитию Производственной системы Юралс. Сложность задач, групповая работа и успехи напомнили каждому сотруднику, что он не один, а часть большой команды.

 

10. Как вы оцениваете запас прочности российских нефтесервисных компаний/вашей компании?

Уверен, что сервисные компании за последние годы накопили достаточный запас прочности и смогут устойчиво работать 1,5-2 года. Но вопрос в другом. Сможем ли мы правильно воспользоваться этим временем? Ведь совершенно понятно, что у наших Заказчиков появляются новые запросы и ожидания от подрядных организации. Самый яркий пример - компания Газпром нефть, которая с помощью автоматизации и активного внедрения цифровых технологий замещает или исключает в своей деятельности простые операции. Поэтому в ближайшее время все нефтесервисные услуги в стиле «бери больше – кидай дальше» окажутся невостребованы. В этой связи менеджмент Группы компаний Юралс Кэпитал находится в постоянном поиске способов применения новых технологий в своей работе. Особое внимание мы уделяем огромному количеству накопившихся у нас данных о поведении техники, водителей и механизаторов. Это, конечно, слишком смело – сравнивать себя с первооткрывателями Сибирской нефти Владимиром Абазаровым или Фарманом Салмановым, но мы чувствуем, что находимся на пороге больших открытий в использовании сквозной и предиктивной аналитики в управлении работой транспорта.

 

11. Ожидаете ли вы дальнейшего ухудшения положения нефтесервисных компаний в связи с предсказуемым существенным сокращением ГРР в зимнем сезоне 2020-2021 гг. Есть ли основания считать, что самое тяжелое время еще впереди?

Однозначно, пик кризиса не пройден, и следующий год будет тяжелым для всего нефтегазового сектора. Тем не менее у нефтесервисных компаний уже есть понимание о масштабах предполагаемого падения объемов и поэтому своевременные меры по оптимизации затрат и совершенствование производственных цепочек позволят удержаться на плаву подрядным организациям ТЭК.

 

12. Какие сценарии развития ситуации на рынке вы рассматриваете как базовый, позитивный, негативный и какими, по вашим оценкам, будут возможные последствия каждого из этих сценариев?

Мы понимаем, что меры по оптимизации нефтегазовых компаний еще будут продолжаться и поэтому для нефтесервиса позитивным прогнозом должен являться текущий уровень доходов. В противоположность ему негативный сценарий, наверное, должен формироваться, исходя из трех факторов на рынке 2020 года – это соглашение ОПЕК+ о снижении добычи, падение стоимости нефти и ослабление рубля, которые при пересчете показывают падение выручки нефтегазовых компаний в размере 38 %. Мы думаем, что с учетом текущего уровня карбонизации мировой экономики, такое падение маловероятно. Базовым сценарием развития ситуации на рынке мы считаем снижение объема нефтесервисных услуг на 20% от уровня первого квартала 2019 года, что в принципе подтверждается планами наших Заказчиков на следующий год.

В любом случае нефтегазовая отрасль, наряду с банковским сектором и телекоммуникацией, за последние десятилетия накопила большие человеческие, управленческие и технологические ресурсы, что позволяет нам, нефтесервисным компаниям, смело смотреть в будущее!

©2021 by URALS